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发布日期：2022-12-13 来源：
从一个小小的活动开始进行我们课题的探讨。这个背景是有次我在楼下的便利店买酸奶，打开盖子后发现自己中奖，但是拿奖盖去找店员时，他很礼貌地告诉我说门店并没有参加这个活动。
这件事情就让我联想到一个问题：站在消费者角度来看，这个商品既然不参加活动，为什么要上架？店主也觉得他不参加这个活动挺正常。
但是在品牌这一边，他们在后台收集数据就是通过扫码。通过扫码活动，终端的动销可能提升多少，增加了多少客户数据。
客户和品牌在活动上的这种认知差异到底是怎么造成的？这背后深层次的原因是什么？
对于很多乳企品牌来说，难免会有各种各样的终端活动，但是这种终端的活动，它是否真正的影响到了消费者，以及对活动的效果是否有一个最终的了解？
这可能是不少乳企品牌在运营过程中比较关注的一些问题。
很多乳企品牌都会说“以某某消费为中心”这样一个口号，但实际上这种口号的落地要靠整个差异化去落地，这才是我们的趋势。
首先从整个的渠道的演变过程来看，渠道的演变其实是随着技术的发展而发展的。比如最早的时候，以奶粉为主的这种残保品基本上会以这种传统渠道去进行流通和分销，典型的代表就是我们区域代理省市经销，它的这种费用模式就是渠道费用。
在渠道流通的过程当中，如果需要去监控整个渠道的价格，他一定会采取这种多级价盘的模式，能够保证每个渠道主体上面的利益利润分配。在供应模式上肯定是以推测为主，以成本优先为主，所以这个是传统渠道的模式。
随着移动互联网技术的发展，零售端出现了各种平台，如线上的天猫、淘宝，还有线下的KA便利店，以及带货直播和社区生鲜等新零售渠道。
在这种技术的加持下会拥有一个比较大的流量入口，乳企品牌会去考虑如何去把这些渠道接入进来，这时费用主要是平台费用以及相关的如抽成扣点等。
在这种渠道里面会具备一定的冷链物流相关设施，所以低温商品也可以在这种渠道上有一个很好的销售。这时是以不同平台的不同的合同价为主去面向消费者产生交易。
而供应模式更多的是以推拉结合为主。随着企业自身拥有更多的触达用户的手段以及转换手段之后，迎来第三种模式就是DTC模式。比如说，品牌会有自己的公众号、企微以及直播平台、周期购的商城、无人柜等，这些交易的触点可以帮助品牌更好的去连接、运营、转换消费者。
这个时候费用的形式主要是运营费用。比如投入的人、人力、物力等， ETC模式更适用。商品目前主要是以低温和短保为主，因为在DDC模式里面，更多的是依赖于对消费者需求的精细化洞察。而在价格层面，由于具备了一定的消费者的侦察能力，会以个性化定价为主。而供应模式研发式和体验优先为主。
从传统的渠道，再到新零售的模式，最后再到DTC的模式这一演化过程中，会发现前面所遇到的问题就是买了东西，但是不能兑换，可能会经常出现在第一种和第二种情况里面。这种现象我们有没有可能去避免？
有三种核心能力可以帮助我们企业去进行更好的品牌营销和转换落地。
1.第一种能力是消费者洞察能力。无论是通过传统渠道还是新零售平台把商品推广到终端市场，还是直接以DDC的模式面向消费者，消费者洞察能力首先要帮助乳企品牌来建立消费可视化、可触达、可转化、可服务这几个关键内容，帮助乳企去了解消费者，洞悉他的这种差异化的诉求。
2.第二个能力就是商品的全渠道布局能力。随着我们渠道越来越多，我们有没有可能面对不同的渠道，有没有可能提供差异化政策以及灵活的价格的应对，以及不同的供应周转的能力去应对。这在商品的全渠道布局能力上，对乳企提出了一个新的要求。
3.最后一个就是生态赋能共建的能力。在渠道建设过程中，大部分乳企存量市场还是以传统渠道为主，如何把传统渠道原有的这一些经销商、分销商带入到数字化的生态体系里面去，来实现业务在线、协同、提效、利益共担？这个可能是乳企未来要去考虑的第三个问题。
目前乳企在这三个问题上面有一些短板：
1.首先看消费者洞察能力。之前我接触到一些客户有无人柜、天天订的渠道，但是可能为了每一个渠道都提供了一套系统来去承接它的业务，但是这些消费者数据分散在不同的触点和渠道上，导致对于本区域的消费者来说，没有一个统一划线，没有相应的数据支撑，也就意味着没办法建立自己的数据的技术，然后通过相关手段再去外部流量池里面获取具体的信息的方法。
这种情况下是没办法围绕消费者差异化需求去进行针对性营销的，比如券和活动，是不是应该推送到对应的消费者，它是否是具备乳品的消费属性？我们会发现虽然有投入，但是见效不多。
还有，消费者洞察能力的提升是具备一个探索周期的，而且它的系统的依赖性也很大，还需要有运营上的指导。
2.在商品的全渠道布局层面。比如现在新兴渠道层出不穷，如何去快速地接入他们，对企业来说就是一种挑战。
另外一个方面，由于不同的渠道，不同的平台，它的政策价格、费用结算、玩法都不一样。比如我们之前服务过一些乳企业，它跟本地的一些设计本地服务的平台进行一些合作，如饿了么或美团，我们发现饿了么和美团它在结算运营，还有订单的交付处理上，跟传统的第三方电商平台又完全不一样，这时对于它后端的这一些体系的支撑就发现了一些问题：财务算不清楚，怎么去跟他把这个账给对齐，这是一个比较具象的表现。
第三个方面就是由于不同的渠道，以及它覆盖不同消费者，最终会导致我们在供应端它的要求也不太一样。这种不一样的要求会去挤兑整个营销资源，比如库存、费用。这种营销资源的利用率，如何面对这种差异化的要求进行一个提升，还有包括整个库存的周转水平是不是有进一步的提升空间，在这一块也是我们未来可以去考虑的。
3.第三大块就是生态赋能共建能力。比如现在有不少乳企发展的时间都比较长，经过这么长时间的发展才会发现一个问题：经销商这种旧有的模式也对他产生了一些挑战，随着经销商年龄的增大，会渐渐对新的市场环境要求感觉到力不从心。虽然知道问题，但是不知道解法。
这时作为本地或区域性的乳企这些品牌商来说，我们如何去帮助这些经销商提升能力来去赋能它？这个可能是我们接触的客户当中考虑得比较多的一块。
其次是费用。传统渠道如果想把费用流通到终端，就像一刚开始我讲的例子，费用很容易被中间截流，截流的结果是什么？
品牌的终端的影响力很容易达到折扣，大量区域型乳企在宽渠道上的费用不如头部企业，如何把这种费用更加精细化地利用起来，把钱和能力用在针尖上。
第三块是生态协同的效率是不是能够得到一个提升？尤其在利益划分上面能不能够更加的透明、实时。因为只有处好渠道的利益关系，然后能够通过新技术，把它纳入到利益体系、分配体系里，更快更好更透明地帮助他去了解目前业务的发展方向，才有可能做得更好。
以上是问题，具体改进建议如下：
无论原来有多少种渠道，技术上可以做到全域消费者触达以及接入。接入了之后通过我们目前的一些平台、私域运营的玩法和手段去激活、转换。
接下来是分层。不同的品牌所覆盖的消费者，虽然可能原有都是大部分注重健康的标签，但是这种标签会越来越多，比如说磷、糖，这些消费者具体会出现在什么场景下，才能够去给相应的活动，或者的营销动作，把它导入到产业园进行计划。
再是多籍会员，不同品牌的渠道体系发展不太一样，会有不同的会员运营主体，不同的主体会导致他在会员的所有权以及权益上，或者说它未来的增值上会出现不同的要求，所以它的汇集就显得格外重要，多级会员的忠诚度管理就变得比较切实。
最后一个是放大，也就是当拥有了相应的消费者数据后，可以通过目标人群画像来进行公域的引流。也就是可以实现从小的私域流量池里再到公域流量池里面进行流转，然后再回到我们私域流量池里面，进行更精细化的分层，再去形成一个正向循环。
另外是库存一盘货。也就是全局库存利用最大化，降低物流成本，提升部分利用率。
3.第三个内容是生态共建。
第一个是B端C化，就是要去考虑如何更好的去让经销商去服务好b，可以让经销商用更简化的运营的手段来去赋能b。
还有一个是 BC一体化。就是从品牌到经销，再到b客户，然后一直到消费者全链路实现一个在线运营，这个是终极理想，不同的企业不同的渠道遇到的问题是不太一样的。
以上是目前的痛点和改进方向，那么有没有解法或者答案？
可以从我们之前服务过的一些客户当中去找答案。
首先看消费者。这是比较本地化的乳企客户，其消费者经营的占比在他们内部的价销售额里并不高，但是他们认为未来的区域化或者本地化的乳企业，如果没有能力去建立公域引流到私域营销，然后再到商品交易以及客户服务，以及会员运营的一个全数字化电路的闭环，那么也就意味着他们在本地的市场里面是很难建立起一个区域壁垒的。
基于这样的一些考虑，我们进行了合作。
1.首先要把渠道上的消费者数据收集起来，形成企业数字化的资产。
通过我们统一的客户关系管理平台，能够打通不同的业务场景。比如不少乳企是由奶工去负责周期购的订单以及相关的配送的，奶工端可以成为一个营销的节点，帮助跟进客户需求，甚至相应的营销推广。
2.在交易的场景里面，可以实现到店的预约和订单的转换。
到店预约和订单的转换，以及客服人员是不是能够把所有的数据在不同的这种渠道，从营销到交易到售后环节的一个数据拉通，去帮助客户更好的了解客户在这个过程当中到底经历了什么，能够更加更有效率的定位它的问题。
我们可以帮助我们的企业把不同的消费场景或者业务场景拉通，减少企业内部的孤岛现象。
3.营销自动化沉淀交易模型
第三块是原有的很多营销过程没办法去沉淀品牌，我们通过营销自动化的平台可以把这些方法论的东西沉淀下来，更好的去适配当地的消费者的一些差异化的交易消费诉求。
4.数字闭环。
离不开我们所提供的营销工具，比如说CMD、MA、CDP。
5.一盘货。
从工厂一直经过我们的经销商，再到门店，然后再到消费者，理论上来说最少是有三次交易过程。对于大部分乳企来说，在传统渠道里面存量比较大的情况下，这种交易过程是不是可以简化？
比如有没有可能在接收到门店的订单后，然后再由工厂直接发货，而不是先到经销商的仓库，然后再到小b客户。
那么这个背后面的逻辑就是我们需要有一个平台，能够把前端整个交易链路上面的订单收集进来，然后基于交易的在线化，再来做整个全局库存的统一，这样就可以尽可能的去优化整个订单的履约效率以及库存的利用率。
简单来说，一盘货的模式就是让数据多去跑路，让商品少跑路，让业务更加高效。
对于所有的企业来说，企业本质上是社会资源的一种调节的机制，企业需要建立好客户关系，同时需要建立好供应关系。
但是随着市场、社会的发展，不断的会有新的客群、新的渠道、新的需求，在这种客户关系的体系里面，我们是不是能够第一时间观察得到。
第二个是观察到之后，我们对待这些新的需求，新的客群，是不是能够把它服务好，就考验到新的这种供应关系，也就意味着是不是能够在第一时间提供新的产品，以新的协作方式以及新的业务架构去支撑新的需求。
有一个非常关键的要素就必须要建立一个全要素的在线，包括从供应到客户之间，能够实现全链路的交易，政策支付、结算、营销协同管理的一个在线化。
另外一个就是整个的全链路一体，从养殖到生产、到品牌、到渠道、到零售到消费者，当实现了全要素在线和营销一体化之后，相信有极大的机会去为乳企打造一个独特的竞争力。
