随着16年到18年的整个零售业态从原先的零售走向泛零售之后，整个行业的业态发生了巨大的变化，在这个行业里面也冒出了很多创新的零售物种，例如盒马、便利蜂。这些其实都是因为定位社会化的能力，以及它的商业模式都会有很大的变化。
1、在16年之后，从零售到泛零售的界线之后，泛零售新物种不断出现，商超便利从零售走向了科技零售，开启数字化升级与革新。
创新零售业态有哪些特征？定位是以科技、数据带动零售；更加贴近消费者，而且是主动性质的。无论是给消费者创造的及时消费服务，个性化的营销体验，都是数字化的一些特征。
2、消费行为和服务场景的拓展也给商超行业带来很多变化，也要求这些行业去做数字化升级。很多企业以消费者为中心去实践。无论是供应链、物流，还是营销的内容、服务，都是围绕消费者的习惯来构建的。
第二，商超及时配送到家业务开始发生，并且规模不小。
第三，AI的购物的体验。到店之后会有很多及时交互的内容，这是传统的零售商圈里面不会产生的。自助购物、数字化购物，也是门店数字化改造的核心之一。
第一，新零售服务场景。线上线下的一体化、O2O、社区团购、到店以及到家的业务，都是围绕消费者构建的一些场景。
第二，智慧门店以及无人便利店。卖场、便利店、无人超市、会员店等，这些都是创新的零售业态。
第三，线下的门店的数字化改造。购物以及服务对门店都有自动化改造的一些需求，常见的有自助收银，电子价签、自助的购物、扫码购等都会涉及到数字化门店的改造。
3、技术改变业态环境、重构商业模式是行业数字化的直接推动力。
以盒马、便利蜂为代表的新物种其实就是去实践技术应用在商超行业的数字化变化。
第一，技术应用。无论是移动支付的业务，还是大数据的一些应用，都是去创造了无限的空间、时间，不再受这些边界的影响；互联网的应用是商超行业实现了信息化以及数字化的非常直观的感知点之一；大数据及AI技术的落地帮助企业决策更加智能和精准。
第二，模式创新。以消费者为中心的人、货、场商业模式的重构；以数据为动力的商业流程的优化，比如社区团购的业态管理；以技术为依托的商超便利行业的技术设施的重塑。
4、以消费者为中心，通过数字化的方式对整个消费历程进行全面挖掘。
商超行业的数字化升级是以大数据、云计算等新技术为依托，围绕人、货、场三大要素进行数据的采集和打通。
第一个，人的层面一定要实现用户的数字化，营销的数字化。
第二个就是货。通过仓运配送、能力的协同、最后一公里的配送等这些以柔性攻略为代表的货的能力，是否能够为客户创造更好的服务体验。
第三个是场，场的经营对于零售的线下销售是非常重要的，如何能够更好的更快的让顾客愿意成为你的消费者，其实是需要去思考的内容。
正大的集团有非常多业态和零售，今天我们讲的更多的是正大的批发零售业态，卜蜂莲花。
第一，行业趋势：以大数据、云计算、AI的信息技术所推动的数字化转型，零商超业态有很多新物种出现。
第二，标杆示范。对于商超的业态而言，随着线上的收购率和服务场场景以及公司习惯的融合，智慧门店以及新零售在整个的行业的发展过程的过程当中，消费的数据资产就成为了企业做运营过程当中非常重要的一个环节。
第三，正大集团战略。商超行业的数字化的变革必须以消费者为中心，通过对整个消费历程进行全面挖掘，从而数字化各个流程的环节，这是正大的战略。
第一，必须要去思考如何依托新一代的数字基础的设施建设，数据中台跟业务中台去沉淀，对于企业未来发展有用的数据去沉淀对于企业未来运营有用的能力。
第二，以消费者为中心，如何去覆盖到整个的消费旅程，挖掘数据，通过数据传达出。
第四，商超的数字化。以商超业务为业务起点，逐步实现多业态数字化会员建设。
现在的业态之下，从运营或消费者的视角去看，卜蜂莲花的数字化的情况是怎样的？
正大的卜蜂莲花具备一定信息化的基础，但是缺点在于整个线上线下的业务在运营过程当中，有比较大的提升空间，需要通过数字化相关能力的建设来去补齐。
从整个旅程层面，从拉新到进店到选品到转化到履约到裂变，都会有对应的触点，再去链接或者服务它的消费者，但是有很多的内容还是存在断点和短板的。
第一，对于消费者的认知还不够。用户资产的沉淀不够精准，数据的可用性不高。虽然会员多，但可运用的会员量很少，标签化程度不够，对于会员的认知需要加强。
第二，在营销层面，活动的效果以及复杂的效果的分析缺失。
第三，在消费者的触点的链接层面对于消费数据的沉淀不够，这个数据包括消费类的数据以及行为类的数据，很多的数据没办法回流。
第四，整体的门店的设计还需要有一个转型的过程，但是未来还有更多的千店千面，整个线上线上的优惠券的联动的使用，以及门店所给到的在整个的作业层面的作业效率以及履约的效率等这些层面，都需要相关的一些数字化的应用、一些数字化的工具，或者是数字化能力的建设来去补齐这块的短板。
对这些短板我们也做了简短的总结：整个正大零售的业态之下，它从用户的数字化层面或消费者运营层面，需要从以下七个典型的场景来实现数字化。
第一，会员的数字化，需要有足够的触点能够去接触或回到这个数据，同时通过标签的方式能够更好地认知到这些消费者。
第三，精准营销。不单要有营销的工具，而且要能够随着营销的开展持续地去迭代。
第四，促销。无促销无销售，促销在整个商超的零售里面是非常关键的，而且它的促销的玩法跟食品、母婴等行业有本质差别，因为它的SQ非常多，它的促销频次非常高。
第五，补差。促销跟补差是一体的，一个是前端面向用户，第二个是后端面向客户，为了更好的去做整个补差结果的一些应用，而且从应用层面能够看到这种误差的一个效果是我们整个促销的效果是怎么样。
第六，多业态协同。正大的零售业态有2C、2B，在2C层面如何来做协同的运营也是必须要去解决的问题。
第七，2B协同。B端的客户如何去做类C的运营，将客户跟用户放在对等的运营面上，其实也是正大必须要去考虑的课题。
第一，战略之上核心要解决的是链接消费者每一个触点的过程，或者是每一个消费的旅程，抓住这些旅程或者客户互动的环节。
第二，对于消费者认知不够势必对于会员数字化之下，成立了数据之后，需要有一套体系去帮助认知这部分消费者，这就是我们给到他的会员数字化的第二大能力，就是我们整个标签体系的搭建。
这个标签体系有几个点：需要巩固大卖场的核心的客流，要避免流失；要将卖场的边缘的客群作为增长抓手；最后要去做一些非高价值客群的经营，作为增量。
第一，自然人18宫格标签，也是在整个正大业务里面去跟正大的业务人员去共创的；
第二，商品标签体系。商品多，分类也复杂，比如从销售、供应体系、价格体系去分，也有从用户视角、客户视角去分的，所以商品标签化其实也是为了能够跟促销、跟用户走得更近；
标签体系搭建完了之后会涉及到标签，以及整个的营销的洞察和运营策略的机制，不同的人群去赋予不同的内容，达到不同的营销效果。
正大应用了全民拉新的方式，任何传播者都可能成为拉新的媒介。
但是拉新之后是需要有一个全链路的，拉新之后，对于用户跟你的拉新人的这种归属的关系，包括拉新之后的奖励的机制以及整个奖励的结算，还有拉新完成之后，对于你拉新的数据，在用户归属之下，如何去跟你的线上以及线下的业务进行协同？也是由我们的为我们正大所打造的会员系统去提供这部分能力。
有了用户之后需要通过用户的数字化去创造更多的营销的空间。在营销空间里面就会有不同的人群去赋予不同的营销内容，通过营销的内容去不断的做营销的尝试，之后通过营销结果的分析去创造适合人这部分人群的营销的内容。
第一，促销多样化。促销的能力会去支撑不同的一些促销场景。
第二，促销场景化。线上线下自助购物，扫码购物，新用户老用户，它的场景是不一样的。
第三，促销人性化。无论是对于用户的促销的应用快速，还是对后端客户的促销的体验，都是非常重要的。
我们在正大的实施过程中覆盖了12个大类，56种核心的促销商机。刚提到的是56种核心的促销商机，就这种促销它每个月一般会用了三次以上，实现了线上线下的全渠道促销的一体化。
促销完成之后，在商超里有两种典型的业态补差，比如销售库存补差。但是在销售应用完成，在促销完成销售数据之后，对于促销的一些补差的数据，其实也是自动去计算的，原先全部是现存在人工、线下。
每个月通过复杂的数据抽取报表的方式，具体预算，而且没办法去提供它的运营分析。
运营分析在现在的数字化空间里面是天的促销的周期，第二天发现促销没有达到预期的时候，其实是能够去及时调整促销的配置，同时改善库要补差的场景的，这就是面向于客户的成本管理。
卜蜂莲花是卖场的业态，同时也有商超的一些业态，这些业态在整个集团的战略之下是需要实现会员的集团化，但在集中化之下，多业态要能够赋能独立经营。
在独立经营之下，对于各业间的数据以及流量要求要互通和共享。在这个集团统一管理，各业态独立运营之下，关于互通共享我们做了一些总结，有六大块。分别是会员通、账户通、权益通、积分通、营销通和促销通。这6大点其实都是基于IT技术、基于数字中台技术，实现了能力的复用、实现了跟业态数据之间的互通以及共享。
在商超里面的B是客户，如何去对客户做类型的运营？发展零售里面的企业会员以及批发客户，其实会成为商超业态的重要的业务。
这就是我们在正大的数字化战略以及整个的运营的思考之下，打造的整个数字化路径，以及提供了数字化能力。这些数字化的能力最终为正大带来了哪些变化？基于这些变化，正大又会去产生哪些新的一些思考？
第二，用户的ID的统一。对正大集团而言所有的用户是极端化的。
第四，多维标签体系。标签以及整个综合的体系来辅助技术运营。
其他还有：基于营销，还有整个的营销跟促销的能力，还有全渠道的渠道、优惠券，以上就是我们提供的十大的能力提升。
在十大能力支撑之下带来哪些变化，或者这些变化能够为业务部门创造哪些价值？
第一，全民的拉新。原先的拉新是断开的，现在通过数字化的拉新方式之后，会发现有了全民拉新的能力，同时又能做到及时的奖励，这是第一个业务价值。
第二，标签体系。有了标签才能去做精品营销。对于正大在营销成本上的节约，或者是整个的营销结果上的应用，会带来非常大的变化。
第三，忠诚度的管理。只有将用户做了分层经营，才能够基于营销能力去提升复购率，有些去做转换、复购，有些是做流程。
第四，积分管理。旧的积分运营较少，新的有积分清理功能，可灵活配置。
第五，精准营销。有主动营销和事件营销。标签体系辅助于竞争营销，能够提升营销的效率，同时节约营销成本。
第六，一体化促销。用户有了更多的促销体验，能尝试更多的促销玩法，对用户而言得到的实惠是实在的。对于客户而言，有些两个小时的工作花两分钟就能做完，这种体验也是很好的。
第七，优惠券。打造不同的用户券体系，无论是现金券，还是服务券，其实都通过数字化能力去承载，能用更多的内容去链接不同的消费者。
第八，补差。其实无论是线下线上的门店，包括自营商城，在不同的业态去纳入普查的体系，采购部在补差自动化之下，至少能够节约一个月两个人的成本。
第九，多元态运营。其最大的特点就是一个用户一张会员卡，可在所有业态通用。
正大每个人的会员卡都有不同的ID，每张会员卡上都有积分，每张会员卡可能都要处置，卡越来越多，消费体验越来越差。
正大围绕已经创造或者正在使用的一些数字化的工具，数字化的能力，它未来会有什么样的一些新的思考？
它一定会围绕人货场三个不同的方向，未来的货跟场，它会有哪些新的一些思考？
第一个思考是基于消费者视角的柔性供应链的改造，通过一盘货的管控来提升渠道的效能，这是商超或者是正大未来的思考的方向之一。品类、促销，以及能力的协同，这是柔性供应链改造的本质。
第二个就是基于企业运营视角的数字化电商的改造来支持数字化的运营。线下的业务包括它三方的业务，这些订单如何聚合，通过哪个履约主体去做履约，如何去匹配消费者的服务的消费的场景。势必要去思考他整个订单的集约化的管理，权力的管控，如何去将商品跟库存跟订单去做更好的匹配，并且能够去做整个财务结算的自动化。
第三个是基于运营驱动的数字化的商品的提升，赋能我们全链路商品流动的运营的效率。其实就是如何去构建整个BC一体化的数字化，全渠道的商品的运营体系。
第四个是基于分销订单的统仓统配及预盘或运营，如何提高库存的周转率，这是基于运营的视角。
第五个是如何更好的通过BC一体化的运营，或者通过数字化的商品的体系，来构建整个的完整的交通平台，营销进场，这是在整个BC一体化的三民营体系，能够为商超或者是带来更多的思考的内容。
在这个方向里面，我们也有几个核心的一些运营的方向。
一个是全球的订单如何来管控，库存如何来共享，线上跟线下的库存如何来共享，如何有更好的便捷的支付体验，还有更好的订单的管控的体验，这都是BC一体化的数字化的云体系需要去解决问题。
所以说基于用户的数字化之下，通过货和场的改造，其实都是未来我们能够给到商超业态或者是正大，基于用户的数字化之上做的一些数字化的思考。
